美國新創為什麼有辦法讓員工拚死拚活? 而你的團隊雖然 “努力”，但東西卻遲遲做不出來

想像一下早上一開會你就先 update 大家一天的 to-do，講完了之後問有沒有問題? 大家都沒有問題，你滿意的點點頭，開始你忙碌的一天。

結果隔天開會更新進度，問題一大堆，東西都沒做出來。

身為創辦人，你可能會開始懷疑是不是自己沒交代清楚，還是溝通上哪裡出問題了? 好，隔天開會你把事情逐樣拆開來講了。結果又一樣，只能一個指令一個動作。卡到問題第一反應不是問、不是 problem solve，就一個字: 等。

就這樣團隊爬著前進，步步艱難，你也許一開始有宏大的 vision，但在資金與產品還沒做出來的現實面上，你不得不妥協，拿著 B team 做著 A team 的工作。

當然很多人會說拿 agent 做就好了，但現實層面是 agent 還沒好到有這些產業的 context，vibe code 私人助理跟做有產業壁壘的 vertical SaaS 還是有差距的。

你看著美國新創報導講到獨角獸早期員工當年如何打拼，反首看看自己的團隊，默默嘆了口氣回到你忙碌的一天。

邊工作卻有個念頭揮之不去，美國新創為什麼有辦法讓員工拚死拚活，假日加班還能充滿鬥志? 而你的團隊雖然 “努力”，但東西卻遲遲做不出來，有問題不問，壓到 deadline 才講?

有個簡單的答案，也有比較詳細的解釋。

簡單的答案是: they don’t care。

為什麼他們不在乎? 因為他們對自己的工作沒有所有權。美國新創解決這個問題的方法，就是透過股權激勵，但這裡有個前提，那就是這個股權真的值錢。美國有發達的二級市場，700多家獨角獸公司，大大小小出場案例也比比皆是。

對美國員工來講他們沒吃過豬肉也見過豬跑，有些 VC 拿著錢都換不到的股份，他們卻能拿到手，股權是通往階級翻轉的門票，這個數學題對大多員工來講不難理解。

但隨著環境換到台灣，市場縮小內需薄弱，真的能有獨角獸規模出場的有幾家，我就不說了大家心裡有數。缺乏大規模的 IPO 或高額併購作為標竿，說難聽點，在員工眼中那張紙只是壁紙。

再來是創業出場的時效問題，台灣創業者習慣打持久戰，員工看不到 3-5 年內的變現可能，當下的薪資與生活平衡自然成為優先權。文化上來講，代工思維根深蒂固，容錯率低，員工習慣接單照做，而不是自己去 problem solve。

Ok 說了那麼多也不能只講問題，那除了股權，還有什麼能驅動出 A team 那樣的表現？

如果發大財的願景在短期內不具說服力，創辦人必須從組織行為學與管理成本重新拆解問題。既然拿著 B team 做 A team 的事，硬逼他們變 A team 可能會先崩潰。我覺得有幾個可以參考的作法:

1/ 建立舉旗機制: 針對有問題不問的頑疾，單純交代任務是不夠的，必須讓沒問問題跟失職掛勾。強制要求在專案進度 20% 時進行第一次 check-in，且開會時禁止說沒問題。把不發問定義為一種失職。創辦人要獎勵提早發現問題的人，而不是獎勵最後一刻解決問題的人。

2/ 工作與產品生存的關聯性: 很多創辦人習慣不討論現金流，想說可以留住人，同時不想給團隊額外的壓力。但員工不 care ，往往是因為他們不夠清楚意識到自己的工作與產品生存的直接關係。將產品開發與生存倒數掛鉤（用 runway）。讓團隊知道，東西做不出來，資金就只能撐到幾月幾號。讓員工感受到現實的重力。當每個人都感覺到公司在沉沒時，原本的怠惰會轉化為求生本能。

可能會有人會講: 「那團隊就跑光了」，如果這樣就跑光了，那不好意思，你其實從一開始可能就沒有團隊。

3/ 尋找成長型替代穩定型人才: 這招雖然不長久，但暫時的表現還是有的。有些優秀人才不一定追求股權，他們追求的是履歷增值。如果你給不起發財夢，就給技術成長或獨特產業經驗 (尤其是海外的大產業)。招募那些想把這份工作當成跳板、去挑戰更高殿堂的人，他們雖然留不久，但在位時的產出效率遠高於求穩定的 B team。

美國新創之所以能讓員工燃燒，是因為那裡有高風險高報酬的社會共識。在台灣，若環境無法提供同等的報酬預期，創辦人的角色就更像是一個傳教士。你必須在股權之外，找到能觸動他們的槓桿。這很累，也不是一個健康新創生態會常看到的，但這就是在資源稀缺市場中不得不修煉的硬實力。